把「这季度想做的事」变成可以直接写进文档的 O 与 KR：填团队、周期和两三条重点方向，自动生成结构化模板，附对齐检查清单、写法对照与评分口径。
O（Objective）回答「要变成什么样」，是一句定性的、有方向感的描述，不写数字、不写动作。
KR（Key Result）回答「怎么证明做到了」，必须是可验证的量化结果，包含基线值、目标值和数据来源。
判断标准很简单：把 O 和 KR 念给一个不了解你业务的人听，他能不能说出「做到什么程度算成功」。说不出来，就还停留在动作清单。
区别在于：动作型做完就算「完成」，结果型必须拿数据证明变化。前者容易自我感动，后者才会推动真正的决策。
每个 O 都应该能对应到上级 O 的某一条 KR，并在文档里写明「对齐：上级 O2 / KR1」。对不上有两种可能：要么方向偏了，要么上级的 OKR 根本没传达到位——两种都值得在定稿前聊一次。
横向也要对齐：市场部的「线索量」和销售部的「成交率」如果各自为战，很容易出现线索质量争议。把接口指标写进双方 KR，能省掉很多扯皮。
KPI 是「必须达到的考核线」，用于评价与分配；OKR 是「想挑战的方向」，用于对齐与拉动。把 OKR 直接当 KPI 考核，团队就会把目标定得很保守，失去拉伸意义。常见做法是 OKR 定方向、KPI 定底线，两套分开。
个人 2—3 个，团队 3—4 个。超过 5 个基本意味着没有重点，资源会被摊薄。宁可少定一个，也不要每个方向都做一半。
最好是。KR 要能被第三方验证，最可靠的方式就是基线值 + 目标值 + 数据来源。确实难以量化的（如品牌认知），可以用可验证的里程碑替代，但要写清验收标准。
0.6—0.7 是健康区间，说明目标有挑战但可达成。长期 1.0 说明目标定低了，长期 0.3 以下说明目标脱离实际或方向错了，两种情况都要在复盘时调整。
可以改数字，不轻易换 O。市场变化导致基线失效时，调整 KR 的目标值是正常的；但如果整个 O 都不做了，应该在复盘会上说明并记录原因，而不是悄悄换掉。
人少时可以不搞全套流程，但「一个季度最重要的两三件事 + 怎么衡量」这个思考值得做。哪怕只写在一页纸上的三个 O，也比没有共识强。
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