- 开场：先肯定具体贡献，不要泛泛表扬
- 回顾：用数据复述他的关键成果
- 期望：明确下一阶段更高标准（如带项目/带新人）
- 发展：讨论晋升路径与所需能力
- 收尾：询问他的诉求与顾虑
优、良、待改进、不合格——四类等级的面谈重点完全不同。选等级填信息，按标准提纲生成开场、事实、计划、收尾四段，配合五组话术与分歧处理三步法，让面谈既有温度也有边界。
"这次想先说的是，你在 XX 上的表现确实超出预期，具体是……"
"有一个点我想和你对齐：XX 这件事，我观察到的是……你当时的考虑是什么？"
"接下来 30 天，我希望我们一起把 XX 做到 XX 标准，检查点是每周五同步一次。"
"我理解这个结果你可能不太认同，我们先把事实摆出来，再看分歧在哪。"
"今天的结论我复述一下：XX、XX、XX，你看有没有理解偏差？"
把对方的观点用自己的话复述一遍，确认"我听到的是不是这个意思"
区分"事实"与"感受"：事实用记录、数据、时间点对齐；感受先接纳不评判
在事实基础上给可选方案（改进计划/调岗/复核），让对方有参与感
| 基本信息 | 员工姓名、岗位、面谈时间、面谈人、绩效等级 |
|---|---|
| 成果与事实 | 关键成果、未达标项及对应证据 |
| 员工陈述 | 员工的自评、异议与诉求（原话记录） |
| 共识与计划 | 双方确认的改进项、时间点、检查方式 |
| 签字确认 | 双方签字，异议可注明"不同意，另行申诉" |
| 等级差异 | 优重期望、良重差距、待改进重计划、不合格重合规与留痕 |
|---|---|
| 事实先行 | 先摆事实与证据，再谈评价与情绪，避免"我觉得你态度不好"式主观判断 |
| 改进可验证 | 每条改进都要有标准、时间点与检查方式，否则等于没说 |
| 留痕 | 面谈记录双方签字，异议如实注明，既是保护员工也是保护管理者 |
| 节奏 | 单次面谈控制在 30-45 分钟，情绪激烈时先暂停再继续 |
绩效面谈最怕两种：一种是"你好我好"走过场，另一种是"宣布结果"变单向批评。选绩效等级，工具按等级给出面谈提纲与话术，配合分歧处理三步法与记录表，让面谈既有温度也有边界。
面谈不是"通知结果"，而是"对齐事实、共担改进"。多问"你怎么看"，少说"你应该"。
按"开场肯定/说明结果—事实回顾—差距或原因—改进计划—收尾确认"五段写。优档重期望、良档重差距、待改进重计划、不合格重合规与留痕。
直接说明评价结果，不绕弯；先摆具体事实（时间/质量/协作），再请员工说自己的判断，然后共同定 30-60 天改进计划与检查点，明确公司能提供什么支持。
用分歧处理三步法：先复述对方观点确认理解，再区分事实与感受、用记录对齐事实，最后给可选方案（改进计划/调岗/复核），并把异议如实写进记录。
常用：肯定开场"你在 XX 上超出预期，具体是……"；指出差距"我观察到的是……你当时怎么考虑？"；给改进"接下来 30 天把 XX 做到 XX 标准，每周五同步"；处理情绪"先把事实摆出来，再看分歧在哪"。
要。记录基本信息、成果与事实、员工陈述（原话）、共识与计划、双方签字；异议可注明"不同意，另行申诉"。既是管理留痕，也是保护双方。
单次 30-45 分钟为宜。情绪激烈时先暂停再继续；待改进与不合格面谈可拆成两次，第一次对齐事实，第二次定计划。
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数据更新：2026-10-30 · 面谈提纲为通用参考，请结合本单位绩效制度与劳动关系合规要求使用。
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